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導入事例:花王株式会社
業種:消費財

自ら育つ環境づくりへの挑戦

※本インタビューは2020年10月にオンラインにて実施いたしました
顧客紹介

花王株式会社

 

創業:1887年

社員数:33,603人(2019年12月31日現在)

 

花王グループでは「化粧品」「スキンケア・ヘアケア」「ヒューマンヘルスケア」「ファブリック&ホームケア」の4つの事業分野で、一般消費者に向けたコンシューマープロダクツ事業を、また「ケミカル」事業分野においては産業界のニーズにきめ細かく対応したケミカル製品を幅広く展開。

花王株式会社
人財開発部門
智創部長
薄井 光 氏
花王株式会社
人財開発部門
智創部
鈴木 準 氏 

花王株式会社はDegreedの導入検討を重ね、PoC期間を経て2020年7月に本導入を開始しました。3か月たった今、改めて検討背景から導入までの経緯をインタビューし、内容をまとめさせていただきました。

「自ら学ぶ風土の醸成と部門の垣根を超えた知見の交流・融合の場づくり」を目指す

人財開発部門である智創部は、特に社員の「叡智」を発揮・集結し、組織的な「創造革新」を生み出していくことができる環境を創ることを目指しています。

花王の教育の基本概念は、自ら学び、共に育つ。それを「共創」と言っております。そして一人ひとりが持っている叡智を集める場作りをするというミッションを合わせて「智創部」と名付けています。この名称には、社員への思いも込められています。

~薄井氏談~

中期経営計画であるグローバルで存在感のある会社「KAO」の実現のため自ら学び成長する社員と、組織の活性化を支援することが智創部のミッションとしています。

現在、私たちの学び方は変化しています。会社が提供する学び以外にも、インターネットやスマートフォンの普及により、日常的に自分自身で様々な情報に簡単にアクセスできるようになりました。これにより、集合研修や書籍からだけでなく、オンライン教育やYouTube、SNSなど多様なツールから学ぶことができるようになりました。さらに、変化が早い世の中になったことで、会社主導の一律的な教育の場が中心だったものから、会社からの学びだけではなく、トレンドに合わせた個人の学習が重要になりました。つまり自分のニーズに合わせて、いつでもどこでも手軽に学ぶことができるようにすべきではという課題感を持つようになりました。

~鈴木氏談~

このような状況を踏まえ、改革の取り組みとして次の3点に取り組んでいくことになりました。

  • 集団画一型から、個別選択型へ

  • 指名参加型から、チャレンジ型(手挙げ&推薦)

  • HR-techを活用し、新たな学びと共創

大前提に今までの学びというのは、会社の目指す像があり、それに対してキャリアが定義されて、それに対して今いる社員がどのように学んで、求められる人材に到達するのかというストーリーがありました。
しかしVUCAの時代には、どこで何が役立つのかわかりません。学んでいるその時には価値がないかもしれないけれど、興味で学んでいたものがどこかで何かに結びつくかもしれません。全てのものが学びです。全てのものを学びとして捉えるとした時、その学びを共有することで将来の自分のキャリアひいては会社に貢献するという逆の流れも必要です。そういう考え方から、学びに対する考えを見直し学びを見直しツールを見直した、という経緯です。

~薄井氏談~

ローミンガーの法則の70:20:10をつなぐ仕組みの検討

改革の中では、学びを「Off-JT」「OJT」「自己開発」に分類して施策を立てています。特にフォーマルラーニングとインフォーマルラーニングをつなぐものが重要ととらえていて、一見無駄に思える知識も将来的に学びとなると考え、どのような環境が良いか検討を進めて行きました。

そのような中、次の3つの課題が出てきました。

  • 多種多様な学習リソースを活かしきれていない。
    (世の中の様々な形態の学習コンテンツに対応できていない。)

  • 行動習慣にマッチしたツールを活用できていない。
    (スマートフォンなどには対応しておらず、行動習慣にマッチしていない。)

  • 個人が学習体験をデザイン・記録・リフレクションするための統合的なツールがない。
    (個人の学習体験を自身で体系化し、記録、リフレクションやシェアをすることができる環境がない。)

既存システムの置き換えというよりは、ローミンガーの法則の70:20:10をつなぐものを探していたという方が大きいと思います。つまりフォーマルラーニングも、OJTサポートも、職場内回覧だとか、先輩が後輩に薫陶するといったことを、共通の何かでつながるような仕組みを探していました。

~薄井氏談~

改革への挑戦 ~Degreedとの出会い~

それぞれの取り組みを置き換えていくものではなく、つなぐものを検討している中、Degreedに出会いました。特に自己開発の取り組みにフィットし、さらに他の取り組みともつながり、まさに求めていたソリューションでした。

自己開発、自己啓発という部分にピンポイントに当てた仕組みを探していて、正にそこにフィットしていました。

~鈴木氏談~

数あるDegreedの機能の中でも、花王様は特に4つの視点での活用を重視しています。

  1. 情報のキュレーション

  2. 学びのシェア

  3. スキル開発

  4. リソースの蓄積

また検討にあたり、海外における先進企業の導入事例も重要なポイントだったといいます。導入プロセスはもちろん、ビジョンや従業員に対して働きかけるキャンペーンのノウハウなど、実践的なノウハウが参考になったといいます。

非常に感謝していますのは、社内展開するにあたり、皆様方に色々知恵をつけていただきました。特に鈴木の前任の増田が社内展開する時に、グローバルでの他社導入事例や豊富な経験談などを提供いただいて、非常に感謝しています。

~薄井氏談~

花王が目指す姿 ~学びの主体は社員個人、双方向の学び合いへとシフト~

将来は、学びの主体は社員個人となり、双方向の学び合いへとシフトしていく。社員自らが主体となり、周りを巻き込んで学習・情報を広めていくネットワークの構築を目指しています。

会社や人事主導で一方通行で学んでもらうというのではなくて、学びの主体はもう社員個人個人です。双方向の学び合いで社内の文化を醸成できればと思っています。
それが最終的な目標にもつながると思います。さらに社員自らが主体的になって社員自身が回りを巻き込んで学習して情報を広めていくネットトークを構築するきっかけにしたいと考えいます。

~鈴木氏談~

まだ数としては少ないのですけど、Degreed内の活動事例として社員が自発的にいくつかグループを作った例があります。こちらが働きかけたものではなくて、社員自らがDegreed上にグループを作って部門の垣根を越えて、それぞれがつながり始めています。今は数が少ないですけど、つながり始めています。事務局としても動きを促すというか背中を押すようにし、Degreedをさらに使ってもらって、それをきっかけに社員同士の学びや文化を後押しできればと思っています。

~鈴木氏談~

今はDegreedを導入したばかりで、より多くの人に使ってもらうことと、使い続けてもらうことに主眼を置いているが、次のステップとして自発的な学習グループの活性とパスウェイという社員が作るプレイリストのようなコンテンツの展開を推進していきます。

​最後に、薄井氏は次のように締めくくりました。

相互に組織を超えて学びあう、上下を超えて学びあうことに加えて、もう一つこだわったのは、「会社を辞めても持ち運べるか?」ということです。社員が何か学んだことを結果的に花王の中で生かしてくれれば本当にありがたいし、例えその社員が辞めたとしても持ち運んでいただければ、つまり一生の学びとして生かしてもらえればありがたいという考えがベースにあります。会社を終えても、学びを生かし続けてほしい。もちろん会社のシークレット情報はあるにしても、花王の中で学んだことを次に生かしてほしいという思いがあります。

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