• DISCE

キャリアモビリティへの道を開く

原文「Data, People, or Something In Between: Clearing Your Path to Career Mobility


COVID-19から多くの教訓を学び、COVID-19は私たちの生活、仕事、将来についての考え方に影響を与えたので、アップスキル戦略は重要なビジネスニーズになった可能性があります。そして2020年に組織で持つスキルを特定・測定する計画を立てた企業もあるかもしれません。さらにギャップのある領域分野のアップスキルに焦点を当てた企業もあるでしょう。

それは良い方向です。しかしそれらを実施するサイクルのペースが驚くほど速くなっています。Webを検索すると多くの人や企業が将来必要になるスキルについて考えていることがわかります。検索結果をクリックすれば、それらのスキルの一部が何であるかが予測されます。

  • Burning Glass Technologiesでは、digital building blocks、business enablers、human skillsという3つのカテゴリで14のスキルを挙げています。

  • Institute for the Futureでは、6つのキー要素を挙げています。高齢者社会、算定的な世界、スーパー構造化組織、スマートマシンとスマートシステムの台頭、ニューメディアエコロジー、世界がつながる世界です。

  • McKinsey Global Instituteに基づくWorld Economic Forum(世界経済フォーラム)では、物理的/マニュアル的スキル、基本認知スキル、応用認知スキル、ソーシャルおよび感情スキル、技術的スキルの5つのスキルカテゴリに分けています。

これらの各情報源は信頼性があり、間違いなくその結論に到達する健全な方法論に従っていました。それでも、貴社組織内の重要な課題があった場合、どのように貴社の道を選ぶのでしょうか。どのようにして将来必要なスキルを知り、構築するのでしょうか?

理解するために、過去の教訓を参考にすることができます。

2016年、世界経済フォーラムは、過去10年間に存在しなかった仕事のリストを公開しました。過去15年の間、イノベーティブな企業は、まったく新しい業界とその業界をサポートするスキルの高い従業員をイメージしてきました。


企業はこれらの職種をどのようにして知ったのでしょうか?また、スタッフに必要なスキルをどのようにして知ったのでしょうか?

これらの問に答えるには2つ方法があります。

  • データドリブン型:モデルを作る、もしくは利用してスタート地点を特定し、必要に応じてデータを分析して取り組みを調整します。

  • ピープルドリブン型:仕事に従事する従業員とのやり取りを通じて必要なスキルをクラウドソーシングし、従業員が実際に何をしているかのデータをクラウドソーシングします。


データドリブン型


このアプローチは企業の事業計画と、事業計画を支える重要なスキルに分解することから始まり、将来のスキルに対する組織の分類につながります。何社かがこのアプローチを採用しています。

プルデンシャル社はアンケートの収集から始め、その結果、従業員の30%が現在の仕事に必要なスキルを持っておらず、回答者が10年先まで見据えた時には50%が持っていないと示しました。プルデンシャル社はテクノロジーソリューションの導入とジョブディスクリプションをスキルへ落とし込むというプロジェクトに着手しました。将来必要になるスキルと適性を持つ従業員とをマッチングし、キャリアモビリティソリューションを形成しました。

Amazonは様々な業務がどのように進化しているかを分析しています。Amazonのデータをのぞいてみると、驚きはしませんが上位の業務にはデータサイエンティスト、ソリューションアーキテクト、ネットワーク開発エンジニアが含まれています。しかし驚くべきことは、Amazonがデータを従業員や潜在的求職者が利用できるようにしていることです。その職務の候補者としての可能性を想像してみてください。候補者は社内外を問わず、Amazon内で最も必要とされる進化するスキルとマッチングされます。それは面接で好きな仕事について質問するよりはるかに効果的です。

JP Morgan ChaseはMITと協力して、テクノロジー関連の職種に焦点を当て、スキルと職種が交わる将来を予測しています。この取り組みの結果、モビリティが向上し、アップスキルとリスキルの機会が生まれます。このアプローチは他業界の企業にも共有されます。この取り組みの中心となる具体的な分野は、人工知能(AI)および関連分野で、職務スキルと従業員への影響を与えます。JP Morgan Chaseの「New Skills at Work」という取り組みへの投資により、高度教育機関とのパートナーシップが強化され、仕事とキャリアの機会へのアクセスが改善され、労働市場分析と業界と企業のコラボレーションが改善されました。

トップダウンデータドリブン型アプローチに関する注意事項

コンピテンシーモデルの罠に陥らないでください。トップダウンデータドリブン型アプローチによる各学習プログラムは企業組織のリーダーシップからのトップダウンで推進されるものですが、リーダーシップがプロセスをレビューし、継続的に必要に応じてプログラムを調整できるようにするアジャイルなデータドリブン型アプローチが含まれなければなりません。


ピープルドリブン型


ピープルドリブン型アプローチは、従業員のデータと活動を活用して、ソーシャルラーニングや組織的なキュレーションに使用できる動的なフォークソノミー(インターネットのウェブサイト上の情報に、利用者自らが複数のタグを自由に付け加え、検索できるようにしていく分類の方法)を生み出します。Degreedの最新調査では、労働者の90%は、自分の現在の職務でよりうまく遂行するために必要なスキルを知っていると回答しており、82%は、さらにキャリアを伸ばすために必要なスキルを知っていると回答しています。


幅広い企業がピープルドリブン型アプローチを採用しています。

ATB Financialは、組織全体で使っていたテクノロジーをGoogle G Suiteに変更するために、CEOが支援するクラウドソーシングによるプロジェクトマーケットプレイスを形成しました。5,500人の組織メンバーのうち、数百人がGエバンジェリスト、またはチャンピオンとしてのオーディションを受け、50人が選ばれました。ATBはそこで終わらず、アセスメントを実施し、公開日にテクニカルサポートを提供できる249名を選抜しました。さらに戦略を完成させるために、Gガイドと呼ばれる190人が、組織が提供するリソースをローカル毎に適応させる権限が任されました。

ATBのConnected Learning&ChangeディレクターであるMeriya Dyble氏は、ATBではこれまで400人が一つの学習チームに参加することはなかったと述べました。しかし、クラウドソーシングされたことにより、うまくいきました。ATBは月曜日に開始し、初日に300人からの質問がありましたが、金曜日までに質問者は10人になり、苦情はまったくありませんでした。第1四半期内に2,000のプロセスが変更され、ATBは正社員24人分のコストを削減することができました。

ATBは積極的に従業員を組織内での先達者になるよう奨励している、とDyble氏は言います。「私たちは人々の摩擦を取り除くエコシステムを形成します。」Dyble氏はクリエイターではなくコネクターになることを目指したと述べました。ATBは、組織内の従業員を活用して、L&D部門が実行しなければならなかったことを実行できるようになりました。従業員個人は、自分のスキルを伸ばす、自分のやりたい仕事を手に入れることができます。さらに、新しい仕事の機会がある時にL&Dチームに知らせるツール、データ、テクノロジーを使用します。1つの例では、会社内のソフトウェア開発者の半分が、使用していないプログラム言語を自分自身で学習していました。そのため、L&D部門は常に次のように自問するようにしました。「多くの従業員が何かを重要だと考えた場合、我々L&D部門は何のやり方を変更する必要があるのだろうか?」

BMO Financial Groupは、CLOであるGina Jeneroux氏が「シャンデリアアプローチ」と呼んでいるプライオリティの特定を行いました。彼女によると、ほとんどの企業戦略は成長角度から来ており、ラーニングは重要な部分といいます。Jeneroux氏は、プライオリティを部門レベルの戦略に結び付け、次に会社レベルの戦略に結びつけるようにL&D部門を導いています。

『私たちが行うすべてのことは、より大きな物事をサポートするために必要です。またなぜそれをするのかということです』とJeneroux氏は言いいます。

これらの戦略をサポートするために、Jeneroux氏のL&D部門は変革が必要で、新しいスキルを獲得する必要がありました。これは、主にインストラクター主導トレーニング(集合研修)から、大規模にパーソナライズされるトレーニングへの移行に焦点を移しました。この変革を実現するために、Jeneroux氏はチームに必要な新しいスキルと役割を特定しました。これらには、ビデオ撮影術、アニメーション、ソーシャルメディアの専門家など、予想されるものが含まれます。また、新しくてリフレッシュされた方法でストーリーを語る、小説家やミュージシャンも含まれています。

Jeneroux氏は、BMO Financial Groupがハッシュタグ#HelpWantedと呼ぶ戦略も共有してくれました。この戦略では、2時間、2日間、2週間のギグワークが公募されます。従業員は、自身が求める成長とタイミングに合った仕事の機会に応募できます。この戦略は、従業員がネットワークを拡大するのに役立ち、既存の職務を維持しながら、キャリアを拡大するジョブエクスペリエンスを提供します。これは、会社を成功に導き、キャリアモビリティを高める社内ギグエコノミーです。

AT&Tは、2016年に社内のタレントアップスキルプロジェクトを立ち上げました。マネージャーは、将来を見据えて、自分とチームのプロファイルを文書化しました。プロジェクトの一環として、全マネージャーに新しい役割が割り当てられ、そのスキルを向上させることが期待されました。このプロジェクトは根本的な結果をもたらし、役割を250から80に統合しながら、柔軟性とキャリアモビリティを高めました。従業員個人は、最終的にはダウンサイジングに直面したとしても、社内で異動する機会を与えられました。この独自のアドベンチャーアプローチにより、多くの従業員が社内に職を維持しつつ、能力開発のために外部へ研修に出かけることなく成長していきました。


戦略の選択


アプローチ決定は、企業組織でキャリアモビリティを形成するための最初のステップです。それは決して最後ではありません。そして、どのアプローチを選択したとしても、アジリティは成功への鍵です。ここで共有されるすべてのストーリーの中で一貫しているのは、プログラムの分析と、努力から現れるスキルと役割への適応です。

アプローチを選択する際に、次のことを自問してください。

  • 将来のスキルベースのビジョンを推進する上で、経営陣はどのような役割を果たすのだろうか?

  • 組織全体のスキル戦略と分類を推進するために、どのようなパートナーシップが必要なのだろうか?

  • ピープルドリブン型のクラウドソーシング戦略をサポートするテクノロジー、プロセス、許容される文化はあるのだろうか?

  • クラウドソーシング戦略による進化する可能性のある様々なデータポイントを集約、分析、決定するためのツールとチーム体制はあるのだろうか?

Degreedの新しいCareer Mobility製品のお客様は、AIの力も活用しています。これは、正社員、契約社員、プロジェクト、ストレッチアサインメント、タスク、メンターシップを含む、従業員が応募できる社内オポチュニティに需要のある上位10のスキルを識別します。これらのオポチュニティはリアルタイムで公募・表示されるため、貴社が現在および将来的に必要とするスキルへの窓口となります。Degreed Career Mobilityを使うと、お客様は特定のビジネスユニット、場所、主要な役割のスキルニーズにドリルダウンできます。

そして、お客様が上位10のスキルデータを収集した後はどうなるのでしょうか?Degreedでは、スキルを高めるためのパスウェイやプランを使って簡単にキュレーションできるため、従業員は必要な新しいスキルをすぐに習得できます。新しいデータが出てきたら、必要に応じてスキルやプランを簡単に調整できます。詳細についてはお問い合わせください。


By Kristi Broom, Director, Product Operations

September 10, 2020

#ストラテジー

#人材開発の未来

#キャリアモビリティ