企業にジョブモビリティ戦略を正しく導入する方法は1つだけではありません。
しかし、RedThread Research社とDegreedの新しい調査レポートによると、企業のニーズと文化によっては、あるアプローチが別のアプローチよりも効果的である場合があります。
企業によって、ジョブモビリティ、インターナルモビリティ、キャリアモビリティと呼んだとしても、従業員のスキル開発を実際の成長の場と結び付けることは理にかなっています。成功を収めることができるジョブモビリティ戦略は、従業員のエンゲージメントと競争力を維持することができます。それは貴社が従業員と共に成長することをより確実にするために貴社ビジネスのニーズにオポチュニティの場を合致させます。
貴社にとって何が正しいのでしょうか？はっきりとさせるために、RedThread社のリサーチャーは、17社70人のリーダーを調査し、次のように述べています。
『各企業のアプローチに類似点を見つけましたが、各企業がまったく同じ方法または同じ理由でキャリアモビリティを実施しているわけではありません。』
5つのジョブモビリティ戦略
この調査で、明確なパターンや標準的なジョブモビリティフレームワークを明確化しています。ジョブモビリティがどのように定義されているのか、そしてそれぞれが特定のタイプの企業組織と文化をどのようにサポートしているかを理解することは、自社組織に最適なやり方を見つけるのに役立ちます。キャリアモビリティ戦略を始めたばかりの場合でも既存のキャリアモビリティ戦略を調整しようとする場合に当てはまります。
さらにブレイクダウンする前に、ハイブリッド戦略が一般的であることを念頭に入れておく必要があります。通常、組織の大多数の人々が1つ目のアプローチを使い、残りの人々は2つ目のアプローチを使うことを意味します。組織が1つの戦略だけに依存することはめったにありません。今回の新しい調査では、その事例は見つかりませんでした。
Ladder（はしご）：永続的な役割の強調
従業員はあるフルタイムの役割・職務から別の役割・職務に異動します。一般にはサイロまたは機能部門内で垂直に異動します。例えば、グラフィックデザイナーがアソシエイトクリエイティブディレクターになったり、営業担当者が営業エリアマネージャーになったりする例です。
これは、会社の従業員を永続的な役割・職務として配置する場合や、柔軟性が高くない明確なキャリアパスがある場合や、従業員がキャリアパスやジョブモビリティに対して高度な自己所有権を持っていない場合に最適です。
Latticeラティス（格子）：アジャイルマインドセット
従業員が上位へ、周囲へ、場合によっては下位へ異動します。
これも、企業が従業員を配置する方法が永続的な役割・職務である場合に最も効果的です。しかし、これがLadderアプローチと異なるのは、従業員が自分のキャリアパスに対して高度な自己所有権を持っている場合に最も成功するということです。従業員が新しい機能やビジネスユニットで新しい役割・職務を試みるというアジャイルな考え方を企業文化が取り入れている場合にのみ可能です。例えば、顧客担当者がマーケティングにも乗り出し、顧客リファレンスマネージャーになる例です。
Agency（エージェント制）：スキルとフレキシビリティ
従業員は自分のスキルや指向に基づいて異動します。
このアプローチは、従業員がキャリアに対して高度な自己所有権を持ち、チームやプロジェクトなど、フレキシブルな取り決めで集まって業務を遂行する場合に最適に機能します。例えば、クリエイティブエージェンシーが機能するのと同じように、チームはプロジェクトの終了時に解散し、新しい取り組みのために別のプロジェクトに参画します。
Outside In（外部リソース）：専門的なヘルプ
特定のプロジェクトをサポートするために、特定のスキルを持つ外部の人々が採用される例です。これには、従業員のスキルと、業務を遂行するために戦略的に展開する方法を理解する必要があります。
このアプローチは、単一の雇用組織内でキャリアを支える多くの能力を育成する場を従業員に提供しません。多くの場合、いくつかの企業組織と分け合っています。例えば、契約しているデータベースマネージャが、データベースをクリーンアップするために2つの非営利団体にまたがって1か月間採用されている例です。
Reset：ニーズを満たすための異動
従業員は戦略的にリスキルされ、戦略的ニーズに基づいて新しい役割・職務に再配置されます。
ほとんどの場合、従業員は最初に新しい役割・職務を特定され、受け入れるか拒否することができます。しかし、必ずしも従業員が別の役割・職務を選ぶことができるという意味ではありません。例えば、通信会社がコロナ過の対応として、販売店従業員をリスキルし、コールセンターに異動させる例です。
所有権とスキルの関係
5つのアプローチはどのように似ているのでしょうか？そして各アプローチが最も適しているのはどの様な状況でしょうか？
これらは、ジョブモビリティ戦略を追求する経営層が尋ねがちな重要な質問です。質問への回答を支援するために、リサーチャーはXY軸上にジョブモビリティの5つのアプローチをプロットしました。そうすることで、誰がキャリアモビリティ権を所有しているか、そしてキャリアモビリティとスキルの関係を検討しました。
結果のグラフは次のようになります。
グラフは、ジョブモビリティプログラムをガイドする注目すべき事を示しています。
調査によると、
企業組織がスキルを重視するにつれて、モビリティの目標は、キャリアパスに沿って従業員を異動させることから、従業員自身の能力が最適な場所を示すことを支援することへと変化します。
スキル重視へ移行することは、多くの場合、AgencyとOutside Inのアプローチを採用することを意味します。つまり、役割・職務ではなく、スキルを軸に従業員が短期的、プロジェクト的な業務を発見するのを支援します。
スキルを重視するということは、多くの場合、ギグワーカーや契約社員を採用するケースが高くなることを意味します。
全てのジョブモビリティ戦略にとって重要なのはその目的
5つの戦略にはそれぞれ特定のビジネス目標の達成に役立つ利点があります。
定着率の向上を目指している組織もあれば、後継者育成や最も必要とされる場所へのスキル育成に関心を持っている組織もあります。
目標がアプローチと交差する場所を特定し、グラフにすると、長所と短所がわかります。
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貴社の目標は何ですか？
貴社組織は役割・職務もしくはスキルのどちらを重視していますか？貴社従業員は自分のキャリアをどれだけ自分で所有することができますか？モビリティを高めたいですか？それはなぜですか？
これらはすべて、従業員へのインターナルオポチュニティを促進し、サポートする戦略を進め始めるときに重要な問です。
詳細を知りたい、もしくは採択する戦略がまだわからない場合は、RedThread社とDegreedが作成した無料のクイズにお答えください。貴社組織がどのように機能しているかに基づいたいくつかの簡単な質問の後、私たちの独自の調査に基づいた貴社のための戦略を提案します。キャリアモビリティの戦略と導入の詳細については、完全なレポート「Career Mobility: Mindset Over Movement」をダウンロードください。
By Tom Schultz, Content Writer
April 7, 2021