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社内モビリティ(配置転換)戦略

原文「Movin’ On Up: How Internal Mobility is all About People


ここ数年の間に、自動化についての話題抜きで仕事、雇用、キャリアについて議論することはますます難しくなっており、ロボットについても同様です。マクドナルド、ウォルマート、アロフトホテルに足を踏み入れると、ロボットワーカーが挨拶またはサービスしているのを見ることができるでしょう。そして、アニメJetsonsのRosie the Robomaidの世界に近づいているように見えますが、自動化は仕事、雇用、キャリアに関連する問題を完全に解決することは決してありません。


スキルギャップについて考えているかどうかにかかわらず、数字は嘘をつきません。今のところ、これらの数字は、スキルギャップが現実であることを明確に示しています。Korn Ferry氏は、世界中の1,500人のビジネスリーダーを調査し、66%が2020年までにタレント人材が不足すると答えています。組織は、人材不足に対処するために、社内のスキルアップおよびモビリティ(配置転換)戦略に目を向けています。しかし、問題は、「注意を払うべき」データが多数あるにもかかわらず、固有の人々、プロセス、テクノロジー、文化の課題に対処する方法についてのアドバイス、解決策についてほとんど情報がないことです。これが、Degreedを使う理由です。


最近のハーバード・ビジネス・レビューの記事で、The Wharton School of Businessの教授であるPeter Cappelli氏は、内部採用(配置転換)が採用リスト内でどのように利用されているかを示す調査を紹介しています。残念なことに、外部のWebサイト、ソーシャルネットワーク、人材派遣会社の下に位置しています。


状況を改善するために、組織は人々へ最初にアプローチしなければなりません。そのためには、今日存在する課題に対処し、社内のモビリティ(配置転換)戦略の最も重要な要素である人々に役立つソリューションを構築する必要があります。


インターナルモビリティ(内部配置転換)戦略における3つの主要なステークホルダーについて話しましょう。

  • 個人

  • マネージャー(現職および採用中)

  • タレント(人材獲得)チーム

まずはタレント(人材獲得)チームから。ほとんどの組織には人材を獲得するチーム(採用部門)はありますが、人材を維持するチームはありません。もっと深く掘り下げると、その名のとおり、人材獲得チームの目標は、タレント人材を獲得することであり、維持することではありません。この部門の測定基準は、人材獲得目標と達成速度です。


次に現職の採用担当マネージャー。多くの組織では、現職の管理職が社内でのキャリアの流動性を促進するプロモーターになるはずですが、そうではないことが多いです。なぜでしょうか?「Career Websites Alone Are Not Enough」という記事の中で、Staples社の採用部門担当副社長のLisa Pueschel氏は、次のように述べています。

「現職の管理職は、30日、60日、90日間、自部門にぽっかりと穴が開いていることを恐れているため、人々の異動を妨げています。」

マネージャーは個人を支援する方法を知らないかもしれません。キャリアパスに対する予測や発見は非常に難しいです。ある人事部長は、このように問題を説明しました。「個人は、次のキャリアステップへの現在の上司の支援能力により、支援されるか、逆に悩まされるかのどちらか分かれてしまいます。」


次の役割のために採用部門マネージャーも問題の一因となっています。Pueschel氏はこのような状況について説明します。「時々このようなことが起こるのですが、リクルーターが社内の人材の名前を挙げることがあります。採用マネージャーは受容的で、「その人に会いたいのですが、外部の人材に会いたいのです」と彼らは言います。そのような風潮を止める必要があります。社内の優れた人材があれば、社内の人材を異動して彼らのキャリアを伸ばしましょう。」


個人に目を向けましょう。多くの組織では、個人が自分のキャリアを考えるのが一般的です。その意識は、やる気を起こさせるものであり、力を与えるものでなければなりませんが、あまりにも多くの場合、それがリミッターとなり、前述のような機会損失の原因となります。ほとんどの組織でキャリアパスがどのように見えるかの可視性の欠如、あるいは知識がないことに加えて、個人のキャリア成長に関係しているのがマネージャーとタレントチームだけである、ということが問題となっているということです。


非難は、マネージャーやタレントチームだけに向けることはできません。人事などの調査・助言サービスを手掛けるCEBの調査チームは、組織ニーズと一致しないキャリアパスを選ぶ個人も、問題に貢献することができると指摘しました。



人々の自由


これらが貴社の問題であるならば、我々は良い知らせを持っていますし、希望があります。しかし、やるべきこともあります。貴社が人々の問題を解決できるやり方を始めましょう。


再びタレントチームに話を戻すと、社内採用の指標や報酬を作成するのと同じくらい簡単なケースがあります。多くの企業がすでに社内モビリティ(配置転換)目標を持っていますが、最高の組織は社内採用のためにデータを使用し、それを採用指標スピードと組み合わせています。これは配置転換の組織的なROIを示し、好循環を生み出します。チームへのインセンティブを少し追加すると、社内のモビリティ(配置転換)の取り組みが加速します。


また、組織が社内モビリティに対処するための新しい役割を作ることで、物事を一新するのを目の当たりにしています。Boston Consulting GroupのAndrew Dyer氏は、「Enterprise Learning 2.0:CLOからCCOへ」の記事で、キャリアの成長に関連する人事、テクノロジー、マシンリソースを調整するためにChief Capabilities Officerの役割を作ることを提案しています。


マネージャー向けのソリューションもあります。現職の採用担当マネージャーは、社内のモビリティの重要性を考える必要があります。タレントチームに使用されているのと同じ指標がマネージャーに連なる可能性があり、内部採用が新しい役割に配置される時に両方のインセンティブになります。最高の組織は、マネージャー職がキャリアの成長につながる従業員間のつながりを促進することを可能にするツールを提供することによってさらに前進しています。


最後に、個人向けのソリューションです。個人が自分のキャリアを考えることは事実です。そのため、個人は自分の次のステップがどのようなものかを調査し、決定していくことを奨励するべきです。それは、「譲渡可能なトランスファースキル」と「新しい役割に必要なスキル」を築く方法の両方を検討することを意味します。その環境が出来上がると、従業員はこれらの目標とスキルを透過的に共有できます。書籍「The Expertise Economy(Kelly PalmerとDavid Blake共著)の中で、Degreed、Fuel50、RallyTeamの上に構築されたキャリア市場を立ち上げるというeBay社の話を掲載しています。この市場は、現在だけでなく、次の役割のための自己探求、学習、能力開発、キャリアおよびプロジェクト市場、ならびに行動を刺激するための成功の物語を組み合わせたものです。


社内モビリティ戦略を成功させるために解決するべきパズルは、人々の挑戦だけではありません。ツールやプロセスを見ることも助けになります。しかし、解決すべきパズルの主要素が常に人であることを忘れないでください。スキルギャップを解消し、組織内の問題を克服するための最善の方法は、アップスキルと細かく調整されたモビリティ戦略を通じて、人々を進歩させ続けることです。Degreedは支援するために、物事を容易にするツールを提供することができますが、最終的には上記のことが重要となります。


By Kristi Broom, May 14, 2019


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