円滑に運営するために、世界のトッププロフェッショナルサービス提供企業は、独立性と協調性のバランスを慎重にとらなければなりません。
一つの会社ではなくグローバルで複数会社として展開している、あるプロフェッショナルサービス提供企業※は、各国の複雑な規制フレームワークをうまくナビゲートするために地方分権化を採用しています。それが独立性の部分です。グローバルネットワーク上のリソースをプールし、専門知識を共有してより効率的に機能することが協調性の部分です。
このダイナミクスは自然な緊張を生み出し、L＆D（学習開発）チームに問題を引き起こしました。L＆Dによるグローバルネットワーク上の学習提供があまりにも分断されていたため、このL&Dチームはいくつか変更することにしました。L＆Dリーダーは『私たちは、タレントに関して1つの実体のように感じたいと本当に思っていました』と語りました。
わずか1年後、知識はグローバル全体にスムーズに流れ、L＆Dチームは高度なスキル戦略をさらに推進しています。このタレントトランスフォーメーションには3つの重要な要素がありました。
1. 分散システムの統合
少し前まで、企業の学習戦略は各地域の独立性によって逆に制限されていました。
『私たちは連合モデルをとっていて、誰もが使うテクノロジーを選択できます。』とL＆Dリーダーは言い、このグローバル企業には数十の会社があると述べています。
このユニークな決断は技術的な混乱を引き起こしました。従業員は国を超えた互いのリソースにアクセスできませんでした。彼らは様々なツールを統合できるソリューションを必要としていました。
『これこそが、Degreedが素晴らしかった理由の1つです。私たちはコンテンツをより簡単に共有できる組織を作りたかったのです。』とL＆Dリーダーは述べています。
この企業はDegreedプラットフォームのグローバルでの広範なリリースをスタートし、世界のEarly Adopter（早期導入者）に参加してもらいました。L＆Dチームは最初のリリース後に分野専門家（SME）を特定しました。L&DチームはSMEからのフィードバックを集め、実践コミュニティに反映し、会社の誰もがアクセスできるパスウェイを通じてSMEの専門知識を活用しました。
2. コラボレーションとエンパワーメントの有効化
新しい統合ラーニングプラットフォームを利用するには、この企業は学習文化を変える必要がありました。『私が初めて実践コミュニティを始めようとした時、会社は従業員がお互いに共有することを非常にためらっていました。その状況はまるで乳歯を抜くようなものでした。』とL＆Dリーダーは言っています。
最終的にすべての地域のメンバーが参加し、まず1つのパスウェイをグローバルで共有しました。L＆Dチームは、この豊富な知識がつまったパスウェイが疑っている人達を揺さぶるのを見守りました。
『今や、グローバルの各会社は「このトピックについてのパスウェイにアクセスできないのか？」と言って協力を求めてきます。そしてパスウェイの共有設定がまだされていない場合は、「そのパスウェイの停滞が何を引き起こすのか知っているの？」とまで言ってくるようになりました。』とL＆Dリーダーは言いました。
また、L＆Dチームもアプローチを調整する必要がありました。『過去の私たちL＆Dチームは、常にコンテンツを作ろうとするチームでした。現在私たちは間違いなく、従業員に本当に力を与えるべく、コンテンツ制作から遠ざかっています。』とL＆Dリーダーは述べています。L＆Dチームは、キュレーション、専門知識を共有したいSMEへのサポートにさらに力を入れています。
3. スキルとハイパフォーマーのトラッキング
この企業は将来のためにL＆Dチームに期待しています。Degreedのデータを使うと、会社内のスキルとトップパフォーマーの活動をより理解できるからです。
この取り組みの1つは、体験学習を促進するパスウェイを構築するパイロットプログラムです。このパイロットプログラムでは、Credly（デジタル資格情報のための別ソリューション）に接続してデジタル資格情報を提供します。L＆Dチームは、これにより組織全体の従業員の内部モビリティ（人材再配置）が向上すると期待しています。
『パスウェイ、特定されたスキル、実践時間が設けられると、従業員はバッジを取得するようになります。では従業員が社内転属するためにどのようなオポチュニティが利用できるのでしょうか？』その質問に答えるために、この企業はスキルを特定の職務にマッピングしています。これにより、個人にターゲットを絞ったオポチュニティを提供すると共に、組織にはスケーラブルな効率性をもたらします。
同社はまたトップパフォーマー従業員の活動を分析するために、Degreedと社内のLMS（学習管理システム）のxAPIデータを使い、どのように彼らが成果を上げているかを理解するために取り組んでいます。
L＆Dリーダーは『期待としては、ハイパフォーマーを特定し、彼らが何をしているかを実際に見て、企業全体により多くのハイパフォーマーを作ることです』と締めてくれました。
※このケーススタディで取り上げている企業は、匿名性を求めています。
By Nick Welna, Writer
August 11, 2020