専門家が施策を間違っている場合、それは多くの場合、彼らが以前のバージョンの世界の専門家だからです。
～Y Combinator社の共同設立者、ポール・グラハム～
人々が職場で学び、責任と課題をシフトしながら進化する方法も同じです。
最新の調査レポートである「How the Workforce Learns」のデータは、人々がフォーマルトレーニング（企業提供トレーニング）とは別に、パーソナライズされた学習を絶えずしていることを示しています。では、なぜ多くのL＆D専門家が、時代遅れのカリキュラムと従来のトレーニング方法を維持しようとするのでしょうか？
歴史はその質問に答えることができます。今日のL＆D戦略は、以前の経済構造を元に発展しているからです。当時の経済構造は大量生産を目的としており、従業員にユニークな機会が与えられることはほとんどありませんでした。つまりトレーニングはエンドユーザーではなく、企業組織を念頭に置いて設計されていました。その結果、L＆Dプログラムは拡大するという視点では有効的でしたが、最終的には少ししか影響を与えることはできませんでした。これが今日の組織全体で見られる光景です。
この進化を整理検討することで、L＆Dとして不足している個所や、従業員にとっても企業側にとっても機能するプラットフォームをどのように構築できるかを理解するのに役立ちます。
1890年代〜1900年代
1894年National Cash Register Companyは、顧客から50,000ドル分のキャッシュレジスターの不良品を返送されてしまいました。従業員の士気と品質管理を高めるため、経営陣は工場の状況を改善し、会社の図書館を建設しました。これは当時の「企業福祉プログラム」の典型でした。
しかし、それは十分ではありませんでした。1901年、NCRの従業員はストライキを行い、企業の福祉施策を批判しました。対応策としてNCRは、雇用、解雇、昇進の対象者を選択するための公式手順の確立を担当する、いわば国内初の人事部門を設立しました。同時に彼らはNCR用の校舎を開設しました。それにより、NCRは現在人事機能として知られているものを開始しました。
1910年代〜1920年代
Ford Motor Companyは、組立ラインを作り上げて間もなく、従業員の学習を支援するために、社会学部（人事部の初期バージョン）を設立しました。社会学部が行う、“lower-level”の従業員への投資に懐疑的な人もいましたが、ヘンリー・フォードは価値があると主張しました。
従業員をトレーニングして転職されることよりも悪いことは、従業員をトレーニングしないでそのまま留まらせることです。
フォードは、個人ファイナンス、英語、家事、衛生のクラスを提供しました。同社はまた、従業員の暮らしぶりを検査するためにエージェントを派遣しました。多くの人々は、これらの施策のいくつかはあまりにも介入的で制御的だと感じました。しかしフォードにとって、従業員は貴重な財産であり、注意深く監視したいと考えていました。
1940年代〜1950年代
AT&T’s Bell Labsは、今日のデジタル経済の基礎を築きました。この電気通信会社は優秀な科学者を募集し、政府からの大規模な援助資金を獲得しました。その結果、トランジスタ、レーザー、およびいくつかのコンピュータープログラミング言語を発明することができました。
いくつかの点でBell Labsは型を壊しました。従業員は自身の興味で探求し、有用なアイデアを共有するかもしれない見知らぬ同僚とチャットするよう奨励されました。ただし、エリートの研究者のみが自身の興味を探求する自由という特権を持っていました。AT＆Tの従業員の大多数は、この学習プログラムに参加するよう奨励されていませんでしたし、実際、許可されていませんでした。
1970年代〜1980年代
1979年、MotorolaのCEOは、会社が生き残るために、すべての従業員が新しいスキルを身に着けることを決定しました。また同社は他国のライバルを恐れ、米国の労働力の能力を心配し、品質管理を改善したいと考えていました。次の10年間でこれらの課題に対処するために、同社はモトローラ・ユニバーシティを設立しました。
このMotorolaの企業大学は、数百人の既存従業員とここ数年の定年退職者を教職員に変え、地元のコミュニティカレッジとも提携しました。Motorolaは全従業員に基本的なリテラシーと数学を勉強させ、この新しい戦略に抵抗した少数の従業員は手放しました。1990年、Motorolaは、大学運営に必要な年間費用が1億ドルを超えると見積もっていましたが、投資の価値があると自信を持って宣言しました。
1990年代〜2000年代
Learning Management Systems（LMS：学習管理システム）はもともと企業からではなく、伝統的な大学から発展しました。LMSは、デジタルで学習を提供することを可能にし、大学に物理的な理由で通えない人々にリーチしました。オリジナルのシステムはFirstClassと呼ばれ、トロントの通信事業会社の従業員によって作成され、その後彼らはSoftArcという会社を設立しました。彼らのLMSは1990年代にイギリスのオープンユニバーシティで普及しました。
企業にもすぐに広まり、大学向けに採用されたWebサイトを使った同様の形式で従業員をトレーニングしました。SCORMのような重要なブレークスルーにより、個々の従業員の学習をトラッキングすることが可能になりました。しかし21世紀初頭に入ってさえ、LMSは静的で、アダプティブなカリキュラム提供はできませんでした。コンテンツは、個人のニーズと関心とは関係なく、規模拡大のためだけに標準化されていきました。
L＆Dの未来
過去125年間、企業の学習がどのように発展してきたかを紹介してきました。ここに紹介した、早い段階のL＆Dは確かに企業学習を普及させましたが、個人のニーズに合ったスキル開発を提供するためにパーソナライズするという課題を解決したものはありませんでした。
今日、これらの課題を克服するためのインサイトとテクノロジーがありますが、従来のL＆D戦略の闘いは、依然として様々な業界の企業に根深く存在しています。経営層は、適切な方向性を備えた、インパクトのあるL＆D戦略を採用することで、規模拡大のための拡張性を維持しながらも、従業員を第一に考えることができます。最新のDegreedのレポートでは、エンドユーザーの問題点、マネージャーや企業に必要なもの、そして従業員の目標をビジネス全体の目標に合わせる方法についてレポートしています。
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By Isabella Lazzareschi, August 27, 2019