Ericsson社がどのようにスキルを仕事に活かしているのか

2024年10月31日読了時間: 8分

原文「‘We Refuse to Act Our Age’: How Ericsson Puts Skills to Work」

Ericsson社のラーニング部門および事業部門のリーダー達は近年、AIやその他のビジネスに不可欠な能力を従業員に習得させる新たな方法に焦点を絞ってきました。

その狙いは、スキルを最優先し、スキルを活かすスキルベース組織にすることです。その戦略とは、学習をプログラム的なアプローチではなく、体系的なアプローチで取り組むことです。潜在能力を最大限に引き出し、成果を向上させ、変化への適応力を高めることを目的としています。

Ericsson社の成功指標は、この方針の力を如実に示しています。5年前、この大手通信企業は、人工知能を使用する300人の科学者からなる比較的小規模なグループのアップスキリングから開始しました。現在では、10万人を超える同社の従業員の3万人以上が、AIに非常に精通していると認識されています。

スキルファースト：目的を持って前進

スマートフォンを使用する際に、送受信するデータがEricsson社のネットワーク上を移動する可能性は極めて高いでしょう。しかし、以前はそうではありませんでした。

5Gテクノロジーのリーダーであるストックホルムに本社を置く同社のインフラ、ソフトウェア、サービスは世界中に広がっています。しかし、同社の起源はもっとささやかなもので、1800年代に電信修理店として創業したことにさかのぼります。

『私たちは長い間、リスキリング、再考、再発明を続けてきました。当社は148年の歴史があります。しかし老舗だからと言って古い考え方を伴う行動はとりません。』と、Chief Learning Officer and Global Head of Learning & DevelopmentであるVidya Krishnan氏は語ります。

スキルファースト：2つの主要目標を掲げた取り組み

Ericsson社におけるスキルファーストの取り組みは、2つの柱から構成されています。 Krishnan氏は、第1の柱について次のように述べています。

『私たちはスキルを構築したいと考えています。将来に不可欠なスキルを構築したいのです。そして、それを全社的に体系的に行いたいと考えています。つまり、重要なスキルを把握し、スキルを事業戦略に結びつけ、将来に不可欠なスキルを迅速に、規模を拡大しながら、説明責任を持って構築することを確実にしなければなりません。

第2の柱は、スキルを業務に活用することです。私たちは、これまで以上に体系的に、信頼性が高く、包括的な方法で、影響力の大きい分野や成長分野において、スキルベースの人材管理を実践する必要があります。

確かなことが一つあるとすれば、それは、当社の現在抱える人材が、当社が必要とする人材へと絶えず変化していかなければならないということです。他社を凌駕する企業は、他社よりも多く学び、適切なスキルを持つ人材を適切なタイミングで適切な場所に配置できる企業です。』とKrishnan氏は述べました。

「私たちが抱えている人材は、常に私たちが必要とする人材に成長し続けなければなりません。」

基盤の整備：効率性とインフラ

スキルを活かすために、Ericsson社はスキルファースト戦略が成功する環境を整えてきました。この取り組みは2019年にさかのぼり、Degreedは重要なパートナーとして、特に必要なスキルを特定し、能力開発をパーソナライズし、変化を測定する上で同社を支援してきました。

社内のスキルと職務のアーキテクチャの枠組みは停滞していました。場合によっては、職務内容が2013年以来更新されておらず、人材計画とスキル評価の非効率性が原因となっていました。その結果、キャリアの透明性が欠如していました。従業員はキャリアの進展について不安を抱え、将来の職務に必要なスキルについて明確な見通しが持てない状況でした。

『次に何をしようかと考えたとき、明確ではありませんでした。私たちは、人材の評価や理解に多くの時間を費やしていましたが、その評価や理解を捨てていました。』と、Ericsson Global L&D Ecosystemの責任者であるPeter Sheppard氏は、その失敗について語りました。

戦術的なニーズが戦略的な人材計画を覆い隠し、同社の機敏性を制限していました。主要なプロセスは自動化も最適化もされていませんでした。

『3~4年間、古いコンピテンシー・カタログを更新していませんでした。もっと自動化する必要がありました。そうすれば、より大きな価値を提供できます。』と、Sheppard氏は語ります。

変化をもたらす

Ericsson社は、新しいデジタルジョブアーキテクチャを導入し、スキルをジョブプロファイルに深く統合し、新しい動的なスキル分類体系と一致させました。そうすることで、リーダーシップは可能な限り自動化を受け入れ、さらに、ビジネスへのスキルベースのアプローチに弾みをつけました。

同社は、その場限りの研修プログラムから、戦略的な事業目標に沿った重要なスキルの特定と能力開発を体系的に行うアプローチへと移行しました。これには、職務や部門に関係なく、同社の将来に不可欠な重要なスキルを定義する、グローバルな重要スキルのセットの策定が含まれます。

ガバナンスに対する新たなアプローチにより、業務の流れに変化をもたらす余地が生まれました。例えば、人事部の承認を待つことなく、各事業部門が必要に応じて職務内容を改善できるようになりました。

Ericsson社が採用から学習、能力開発など、人事施策にスキルベースのアプローチを採用したことは、極めて重要な転換点となりました。

これには以下が含まれます。

求人広告にスキル情報を統合する。
スキルマッチングに基づく「キャリアハブ」と呼ばれるタレントマーケットプレイス（人材市場）を創設する。
プロジェクトベースの学習の取り組みを通じてキャリアの流動性を高める。

これらすべてが、ダイナミックなスキルファースト主義のエコシステムにつながりました。そして、そのすべてにおいて、データの収集と共有が優先されました。

現在、同社は、会社組織内のスキルの需要と供給を明確かつ有益に把握できるデータを有しています。また、L&Dは、組織全体のスキルに関する最新情報を各部門のリーダーや従業員に定期的に提供することもできます。

Ericsson流のスキル構築方法

スキルの勢いをつける。
スキルを戦略に結びつける。
スキルのエコシステムを構築する。
スキルを仕事に活用する。

スキルを業務に活用する理由

スキルインフラを業務に活用することで、従業員の定着率の向上や、より多くの人材の参加など、さまざまなメリットがもたらされるとSheppard氏は述べ、Ericsson社を退職する人の第一の理由は、個人の成長の欠如であると付け加えました。

『２つ目に、私が「目に見えるシンプルさ」と呼ぶものに役立ちます』とSheppard氏は述べ、タレントマーケットプレイスからDegreedまでの、いわゆるタレントプラットフォームとラーニングプラットフォーム全体で、従業員が同じスキルを簡単に確認できる仕組みについて説明しました。

3つ目に、スキルを積極的に取り入れることで、会社組織は方向転換が可能になる、とSheppard氏は述べました。『ダイナミックなスキルがなければ、企業として迅速に方向転換することは不可能です。』

「もしダイナミックなスキルがなければ、企業としてどのようにすばやく方向転換できるのでしょうか？」

スキルを業務に活かす－成長、マッチング、配置

最終的に、Ericsson社でスキルを業務に活かすということは、スキルベースのインフラを構築すること以上の意味を持ちます。

『実用的な問題の解決です。Ericsson社という企業と、従業員一人一人の価値を高めるために、さまざまなプロセスに活用することです。』と、Sheppard氏は語ります。

キャリアハブのようなタレントマーケットプレイスを活用することで、Ericsson社は重要なスキルを戦略的分野にマッチングさせ、展開することで、スキルを仕事に活かすことができるのです。

『私たちは、キャリアハブを通じて、人々の野心を実現し、成長を促したいと考えています。そのためには、プロジェクトの機会や仕事の機会などと人々を確実にマッチングさせる必要があります。

これが、これらすべてを現実のものとするための基本的な要素です。結局は、技術のマッチングに帰着します。職務内容に定義された、あるいは事業のために定義された必要なスキルと、個人のスキルとをマッチングさせることができるかということです。』とSheppard氏は語ります。

最大化、改善、適応

的を絞った大規模なアップスキリングポジションを通じて体系的なスキルを構築し、Ericsson社は従業員の潜在能力を最大限に引き出します。同社は、キャリアの流動性とスキル開発を一致させることで成果を向上させ、従業員のエンゲージメント、定着率、満足度を高めています。同様に、Ericsson社は俊敏性を高め、効率性を向上させることで、変化に適応し、新たなビジネスニーズや市場動向に対応しています。

データ主導の洞察を活用してスキルを業務に活かすことで、Ericsson社は人材を将来に備えさせ、継続的なイノベーションと持続可能な成長への道筋を整えています。

変化が絶えない世界において、スキルを活かす力を積極的に取り入れる意欲のある企業組織こそが、未来を担うのだと、Degreedは改めて認識しました。

『5Gが最後のGではないことは周知の事実です。テクノロジーは本質的にアップグレード可能であり、私たちも同様です。そして、180か国にわたる105,000人の従業員が自分自身、スキルセット、考え方を変えるという神聖な義務を私たちが担っていることを誇りに思います。なぜなら、私たちは想像を絶する可能性を実現するつながりを生み出していることを知っているからです。』とKrishnan 氏は言います。