変化が絶え間なく続く中で、チェンジマネジメントを推進する

DISCE
2 日前
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原文「Driving Change Management When Change Never Stops」

「目標が絶えず変化し続けている中で、どうやってビジネス目標を達成できるのか？」

これは、人事部門、人材開発部門、IT部門の各リーダーが最も頭を悩ませている問題です。テクノロジーの変化は、チームが実務に活かすスピードを上回っています。その結果、企業の目標や人材戦略は、もはや決まった目的地ではないことが多々あります。実際、McKinsey社によると、従業員は年間約10件の「計画的な変革プログラム」を経験しており、これは10年前と比べて5倍にも上ります。

従来の開発手法では、そのペースについていくことはできません。今こそ、視点を変える時です。

適応型チェンジマネジメントおよび従業員育成を強化する方法

私たちが問うべきなのは、「常に動いていく目標にどう歩調を合わせるか」ということです。

AIが猛烈なペースで技術革新を牽引するようになる前は、戦略を支える目標を定め、その目標達成に向けて業務を調整し、達成されるまでその道を歩み続けることが理にかなっていました。しかし、もはやそうではありません。世界は急速に変化しており、プロセスを最初から最後まで見届けることなど不可能です。

従業員は、こうした変化への対応が効果的でないことに気づき始めています。2025年には、調査対象となった従業員のわずか4分の1しか、自社がビジネス全体での変革の展開を効果的に管理しているとは感じておらず、半数近くが「業務負荷が増えた」と回答しました。

このペースでは、変化を持続させることはできません。現代の職場において、現在の変化のスピードに対応する唯一の方法は、従業員が継続的に適応できるようにすることです。そうすれば、目標を達成できないという事態に陥ることなく、次の目標を探し求め、そのペースについていけるという自信を持てるようになるでしょう。

これこそが、必要な転換です。しかし、適応力が必要だと知ることと、それを実践に移すことは別物です。

変革を定着させるには、個人がそのプロセスを確実に進めるための方法が必要です。単にイニシアチブを立ち上げ、それが自然に受け入れられることを期待するだけでは不十分です。

ADKARモデルを適用して個人の変革を推進する

適応型の変革が失敗するのは、人々がそれに基づいて行動する準備ができていないからです。

そこでADKARモデルの出番となります。組織の変化は個人が変わって初めて起こるという考えに基づいたADKARモデルは、リーダーに対し、進捗がどこで停滞しているのか、そしてどう対処すべきかを特定するためのシンプルな方法を提供します。このモデルは、個人が変化を遂げるために必要な5つの成果に焦点を当てています。

認識（Awareness）：人々は、なぜ今この変化が重要なのかを理解しているのか？
意欲（Desire）：彼らは実際にその変化に取り組みたいと思っているのか？
知識（Knowledge）：彼らは何をどう変えればいいのかを知っているのか？
能力（Ability）：彼らは実際の業務でその変化を適用できるのか？
定着（Reinforcement）：その行動は長期的に維持されているのか？

多くの組織は、その途中のどこかで停滞してしまいます。変化について伝達（Awareness）し、場合によっては研修（Knowledge）も実施するものの、従業員が実際の業務環境でそれを適用できるかどうかを確認することは決してありません。あるいは、一度行動が導入されれば定着すると想定し、定着（Reinforcement）の段階を完全に省略してしまうこともあります。

優先順位が絶えず変化する世界では、こうしたギャップは規模が大きくなるほど、より早く顕在化します。

ADKARモデルが有効なのは、診断の視点を提供してくれるからです。「なぜうまくいかないのか？」と問う代わりに、正確な障壁を特定することができます。明確さの欠如でしょうか？抵抗でしょうか？スキルの不足でしょうか？それとも単に強化が欠けているだけでしょうか？

個人がどこで行き詰まっているのかが分かれば、対象を絞ったコミュニケーション、実践的なトレーニング、あるいは継続的なフィードバックループなど、的確な対応をとることができます。

このアプローチにより、変革は単発の導入から、繰り返し可能で拡張性のある仕組みへと変わります。新しい働き方を導入するだけでは不十分です。状況が変化しても、人々がそれを取り入れ、適用し、維持できるようにしなければなりません。

全社的な変革への取り組み方

個人がどのように変革を経験するかを理解することは、方程式の一部に過ぎません。次の課題は、それを全社的に拡大し、戦略が一貫した行動へと結びつくようにすることです。これを実現するために、従業員にはより優れたプランが必要なのではありません。組織やリーダーシップが、より強力なチェンジマネジメントを提供する手助けをするだけでなく、従業員には、必要とされる新たなスキルを身につけるための、業務の流れの中で実践できる機会がさらに必要となります。

変化のペースに追いつくためには、人々が何を知っているか、どのように感じているか、そして現時点で実際に何ができるかを結びつける仕組みが必要です。つまり、静的な研修プログラムの枠を超える必要があります。常に準備態勢を整え、その状態を加速させるための、繰り返し可能な仕組みを構築することを意味します。

職場における大きな変化に対処するための手順は以下の通りです。

ベースラインを設定する。スキルの習熟度について、思い込みで判断してはいけません。従業員が何を知っているか（そして何を知らないか）を把握することは、変革の過程を通じて彼らを効果的に支援するために不可欠な要素です。この知識がなければ、手探りの状態での運営になってしまいます。
導入を阻んでいる要因を特定する。新しい手法、プロセス、またはテクノロジーの導入が停滞している場合、原因を特定しなければ問題を解決することはできません。多くの組織が、修了率やログイン数といった表面的な学習データに依存しがちです。しかし、それだけでは、従業員が自信を持っているか、必要な変化を理解しているか、あるいはその変化が自分の役割に当てはまると信じているかまでは分かりません。これらの要因をより深く把握できれば、従業員が適切な分野で成長できるよう支援できます。
体験型学習の機会を提供する。McKinsey社によると、リーダーの90％近くが、従業員の育成方法に大きな変革を求めています。そして、AIの能力によって全く新しい学習の展望が開かれた今、これは可能になりました。従業員は、必要が生じたその場で、1対1のコーチングを受けたり、スキル評価セッションにリアルタイムで参加したりすることで、個々の能力開発ニーズに対応できるようになります。
変革のスピードを加速させる。学習体験の構築、更新、展開に時間がかかるほど、そのアプローチが現在の現実と乖離する可能性が高まります。この流れに遅れを取らないためには、組織はコンテンツ作成の自動化、パスウェイの設計の簡素化、そして手作業を伴わずに適切な人材に適切な学習を提供することで、人材開発に伴う業務上の負担を軽減する必要があります。