Cargill社は事業拡大の方法を知っています。150年以上にわたり、Cargill社は農家や顧客と協力して食料システムを維持してきました。Cargill社は何世代にも渡って、いまだ同族経営企業であり、収益の点でアメリカ最大の民間企業です。
学習はCargill社の過去において成功の鍵でしたが、デジタル時代の進歩により既存のアプローチは時代遅れになりました。
より機敏で、柔軟で、アジャイルで、イノベーティブであるために、もっと素早く行動する必要がありました。
Cargill社 学習・人材開発責任者 Julie Dervin氏は、カンファレンスDegreed LENS 2019で次のように述べています。
Julie Dervin Presents at Degreed LENS 2019
Cargill社がDegreedを採用した時、Dervin氏は、新しいプラットフォームが現在のシステムを再構築し、最良の結果をもたらす新しい学習とスキル戦略を提供することにすぐに気付きました。
「学習の速度が本当の競争上の優位性である場合、弊社は何を違う方法ですべきか」と私は考えました
その質問に答えるために、Dervin氏はL＆Dの典型的方法ではない方法を考え始め、最終的にITやマーケティングなどの他部門チームのテクニックを試しました。
私たちは自分の専門職種以外を見る必要がありました。そのため、我々は従来の伝統的なL＆Dプラクティスではない方法を採用することにしました。
彼女が採用したものは次のとおりです。
DevOps
ソフトウェア開発とIT運用の典型的な分離に苛立ち、過去10年間、市場はDevOpsを求めました。このモデルは、開発と運用が共通の目標、指標、コミュニケーション、文化を発展させることです。
Dervin氏は、Cargill社のL＆DチームでもDevOpsと同様のコラボレーションの必要性に気付きました。
私たちはIT分野からDevOpsの考え方を取り入れました。 人材開発設計、能力開発、運用がすべて一緒に継続的に機能する必要があったからです。 運用モデルで構築された方法は、従来の方法で機能していましたが、この新しい方法で拡張・維持することはできませんでした。
これは過去からの脱却でした。DevOpsモデルにより、他の新しい手法を試すことができました。
Agile Development（アジャイル開発）
スピードは、Cargill社のラーニングトランスフォーメーション（学習変革）の重要な優先事項でした。そのためアジャイル開発を実現しました。アジャイル開発は、チーム間で迅速かつ柔軟なコラボレーションを要求するソフトウェアエンジニアに人気の戦略です。迅速で柔軟なコラボレーションは、Dervin氏がまさに新しい学習戦略に求めていたものです。
学習の必要性を特定し、適切な教材を従業員に渡すプロセスは、これまで6〜10か月かかっていました。しかし新しいプロセスには6〜10 週間しかかかりません。
とDervin氏は言います。
急速な変化の中で正しくするために、Cargill社のL＆Dチームは、従業員からのフィードバックをオープンにする必要がありました。そのため、アジャイルの原則に従って、L&Dチームは実行可能な最小限のプロダクトを展開し、改善を繰り返し、全体を通してフィードバックを求めました。
Hackathons（ハッカソン）
Cargill社がL＆Dに適合させたもう1つの画期的なIT戦略はHackathons（ハッカソン）でした。このアプローチにより、L&Dチームは新しいアイデアを素早く開始することができました。
私たちはストーリーボードを提示し、適切な人に協力してもらいました。設計をすぐ始められるように、設計スプリントを用いました。
とDervin氏は言います。
例えば、1日間のDegreed Hackathonを作成するために、Dervin氏はCargill社のL＆Dチームと財務チームの間にパートナーシップを組みました。L＆Dチームは、1日間のアクティビティの準備に2時間もかからず、すぐに財務チームにDegreedプラットフォームの使用方法の説明を始めることができました。
「その日の終わり」には、30人ものシニア財務リーダーが合計21のDegreedパスウェイをキュレートし、準備を整えました。」結果的にキュレーションへの努力が新しい学習戦略上、財務チームの素晴らしい協力者をもたらしたのです。
Personas & Experience Maps（ペルソナとエクスペリエンスマップ）
Cargill社は、ITのトリック以上のことを試してみました。顧客セグメンテーションと呼ばれるマーケティング手法を使用して、従業員の学習ニーズを調査・認識しました。Dervin氏が観察するように、「誰もが同じように学習したり、同じように学習したいわけではありません。」
次に、別のマーケティング手法としてペルソナが登場しました。
私たちはマクロレベルで従業員を代表する学習者ペルソナを開発しました。私たちは学習者ペルソナを学習設計で使用しました。
とDervin氏は説明します。
学習者ペルソナに基づいて、L＆Dチームはエクスペリエンスマップを作成し、様々なラーニングジャーニー（学習者の旅）をチャート化しました。このようにして、組織的な優先事項を守りながら、誰もが自分の好きなやり方で学びを追求できます。
結果
Degreedプラットフォーム導入に成功し、Cargill社の新しい戦略が導入されました。結果のために、L＆Dチームはまず成功・失敗を検証するために評価要素を明確に定義しました。これはCargill社が定義したものです。
規模
Cargill社の以前の戦略では、総学習対象者の約10〜15％にしか能力がありませんでした。現在、組織のニーズに応じて拡張できる構造になっています。
アクセシビリティ：Dervin氏の再編の大部分は、Cargill社での学習を民主化することでした。Degreed導入前は、会社は選抜制プロセスを使用していました。実施できる対象者が限られており、すべての従業員が参加できるわけではなかったからです。これで、すべての従業員がリソースを利用できるようになり、各自の役割を成功させることができます。
効率性
新しい学習戦略により、Cargill社は、デジタルラーニングプログラムに応じて、参加者毎の費用コストを40〜70％削減しました。
エンゲージメント
当初、Cargill社の経営層は、従業員が新しいソリューションに関与すると信じることに消極的でした。「デジタルラーニングは私たちの文化ではありませんでした」と、Cargill社は回想します。彼女は、エンゲージメントが新しい戦略の実施後に測定する重要な指標であることを認識していました。彼女は従業員に新しい学習習慣について5段階評価でアンケートしたところ、新しいデジタル学習体験は従来の戦略よりも、満足度調査で平均1.5ポイント高いことがわかりました。
Degreedによる革新的なスキルアップ戦略をゼロからスタートしてわずか8か月後、Cargill社は学習文化を変えることができました。
すべてをゼロクリアしました。スキル、タレント、プロセス、ツール、テクノロジー、運用モデルを変えなければなりませんでした。なぜなら、この種の変化は、単に新しいテクノロジーを導入する以上のものだからです。大きな変革でした。
By Nick Welna, Writer
November 21, 2019