私たちの学習を制約するものは何でしょうか？失敗の恐れ、不明確な優先順位、TikTokビデオのような気を散らすものなど、誰もがいくつかの推測をすることができますが、Degreedはしっかりと調べることにしました。
最新の調査レポート「How Workforce Learns」では、何百人もの社会人に学習と能力開発に対する最大の障壁について尋ねました。まとめたものが下記の図です。
時間、ガイダンス、承認、奨励の4つの要素がリストの上位です。これらは複雑な問題であり、万能薬によってすべてをすぐに解決できるわけではありません。それでも、少しの戦略と努力で、これらの障壁を克服することができます。
これらの課題について考えると、すべての問題を解決する最適なグループがあることがわかりました。つまりマネージャーです。
マネージャーは、あらゆる組織の中で従業員が学習するために最も頼る情報源です。Degreedの調査によると、従業員がネットワークやWebサイトで新しいスキルを学んでいる時でも、依然としてマネージャーを頼りにしています。会社内の他の要素と比較すると、突出しています。従業員はマネージャーに学習すべき推奨事項について、フォーマルなラーニングシステムより22％も多く、人材開発部門より73％も多く期待しています。
ではマネージャーは学習の制限について何ができるのでしょうか？一歩ずつ進みましょう。
＃4：マネージャーが学習を奨励したり、学習できるようにしない（22％）
これは、ほとんどのマネージャーが修正できる最も簡単な問題です。あまりにも多くのマネージャーがスキル開発の重要性について従業員に話しさえしていません。Degreedの調査では、マネージャーが伸ばすべき必要なスキルを示唆してくれると回答したのは41％の従業員だけです。
少なくとも、マネージャーは直属の部下と定期的にキャリアについて会話を始める必要があります。目標と機会を確認することで、信頼を築き、両者の期待を一致させることができます。このような会話は、従業員が切望する奨励を与えるチャンスです。
レベルを上げるには、マネージャーが従業員と共同で学習計画を作ることです。関連するトピック、スキル、職務は、従業員に自分で能力開発するために必要な明快さを与えることができます。タイムラインを含めて、従業員の優先順位付けを支援します。そして定期的な学習計画の再検討が、継続的なキャリア開発の場のベースになる可能性があります。
＃3：学習へのガイダンスや方向性の欠如（30％）
マネージャーは、職場でのガイダンスと指示の主な発信源です。マネージャーは従業員に、何をすべきか、いつまでに行う必要があるかを伝えることができます。従業員が支援や説明を必要とする場合、通常マネージャーに尋ねます。
これも学習の仕方です。ラーニングマネジメントシステムは、その瞬間に必要な人間的な関わり合いを提供することはできません。人材開発部門は、従業員とはあまりにも遠く離れているので、各個人の願望や懸念を把握できません。
しかし、現場のマネージャーは戦略的な洞察と従業員との密接な関係を持っています。学習分析により、企業組織が成功するために必要なエマージングスキル（新たに出現したスキル）を特定し、従業員にそのエマージングスキルに対する能力開発をするように指示することができます。やる気のある従業員に気づいたら、マネージャーはその従業員にストレッチプロジェクトをチャレンジさせ、学習したエマージングスキルを実践するようにプッシュできます。
ただし、適切なガイダンスを提供するには、マネージャーはコントロール型とパワー型の違いを知っておく必要があります。コントロールマネージャーは時間を無駄にしている従業員かどうか、病的なほど疑り深くなります。コントロールマネージャーは、YouTubeのビデオを見ている従業員が何か新しいことを学んでいるのではなく、さぼっていると考えてしまいます。一方、パワーマネージャーは、従業員にやるべきタスクを与えると、後は放っておきます。パワーマネージャーはメンバーを信頼しており、メンバーが途中で行う細かな行動は心配しません。
従業員はマネージャーに指示を求めます。しかし、マネージャーの指示はコントロール型ではなく、パワー型であるべきです。これは特に学習に当てはまります。新しいスキルを構築している間、従業員を窮屈にさせないでください。従業員がどこに向かうべきなのかを示唆するガイダンスを与えるだけでよいのです。
＃2：会社は学習を認識したり、報いたりしない（30％）
この障壁は困難に思えるかもしれません。マネージャーは会社全体の文化をどのように変えることができるのでしょうか？マネージャーは有意義な報酬を与えるためのリソースを持っているのでしょうか？
心配することはありません。認識と報酬は簡単に始めることができます。チームミーティングで、従業員が学んでいることについて会話し、他のメンバーにも共有してもらいます。私にはすべてのスタッフ会議の議題にこの質問をするマネージャーがいました。それは、学習が重要であることをメンバー全員に思い出させるちょっとした工夫でした。（またメンバーの答えを聞くのはいつも面白かったです！）
多くのDegreedクライアントは、社内コミュニケーションで学習を認識しています。Degreedプラットフォームのデータを分析すると、最も熱心な学習者を簡単に見つけることができます。次に電子メールで何かを知らせる時にメンバーに一言コメントを送ってみませんか？一部のクライアントでは、ラーニングコンテストも開催しています。次の月に誰が最も多く学ぶかをチームに挑戦させ、勝者に小さな賞を提供することはいかがですか？
もちろん、学習に対する最も有意義で大きな報酬はキャリアアップです。社内モビリティ（人材再配置）の可能性を見落としている会社が多すぎます。ペンシルバニア大学ウォートンスクールMatthew Bidwell教授は、社内採用（転籍）のパフォーマンスと匹敵する外部採用には2〜3年かかるということを発見しました。外部採用するということは会社を辞める従業員の可能性も高くなるということです。また教授は外部採用者の平均年収がはるかに高いことに気付きました。
会社は、外部からのタレント人材に割増の年収を支払う代わりに、必要のある時はいつでも内部モビリティ（人材再配置、社内異動）に投資すべきです。マネージャーは潜在能力の高い従業員を見つけ、その従業員が活躍できる職種や職務を特定できるので、マネージャーは果たすべき大きな役割を担っています。またマネージャーは、需要の高い業務に必要なスキルをメンバーが身に着ける支援ができます。これは、会社がスキルギャップを埋めるのに役立つだけでなく、従業員がさらに多くのことを学ぼうとする動機付けにもなります。
＃1：学ぶ時間がない（または時間を作れない）（43％）
時間は職場学習の最大の障壁です。業務でやることが多すぎると、学習は贅沢だと感じることがあるかもしれません。しかし、これは表面的な優先順位でしかありません。マネージャーは、学習が重要であることを明確にしなければなりません。やりがいのある新しいタスク、またはリーダーから明確な使命が与えられると、従業員は時間をかけて学ぶことをより快適に感じるでしょう。
従業員が学習を優先できると、マネージャーは戦略を共有して、時間を賢く使うことができます。Harvard Business Reviewは、「学習」リストを作成し、専念できる学習時間を確保し、オンラインの職場学習チャネルに参加し、仕事の流れの中で学習するための役立つTIPSを提供しています。
もう1つの重要な傾向はマイクロラーニングです。この科学的に立証された戦略は、少量の情報から始まり、その後に間隔を置いた繰り返し、検索の実践、信頼性の評価が続きます。
最後になりますが、マネージャーは模範を示す必要があります。マネージャーが学ぶ時間を作らなければ、メンバーはそれに気づき、マネージャーの励ましを真剣に受け止めません。ただし、ちょっとしたことで、マネージャーはスマートな学習行動を具現化できます。カレンダーで自らの学習時間をスケジューリングして、他の人がそのカレンダーを見ることができるようにします。またチーム内でのチェックイン時に、自らのスキル構築の取り組みを伝えます。進行状況を追跡し、Degreedなどのネットワーク化されたラーニングプラットフォームでコンテンツをメンバーに共有します。
長期的に学習はすべての従業員の時間を節約します。適切なスキルがあれば、はるかに生産的になります。マネージャーは、締め切りと目標についてのリマインダーを与えるのと同じように、チームに学習を思い出させる必要があります。マネージャーがスキル構築を真剣に受け止めれば、それ以外のすべてことは簡単になります。
By Kelly Palmer, Chief Learning Officer
June 29, 2020