人事部門とAIの未来について2026年に知っておくべきこと

DISCE
16 分前
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原文「What to Know About the Future of HR and AI in 2026」

人事部門は転換期を迎えています。AIは単に業務の自動化にとどまらず、キャリア形成の方法、仕事の進め方、そして学びの在り方そのものを再構築しつつあります。その結果、人事部門には戦略的な人材リーダーシップへの移行が求められており、しかも以前よりも少ないリソースでこれを実現しなければならない状況が少なくありません。

The AI-Powered HR Team of the Future（AIが支える未来の人事チーム）をテーマにした議論において、Pearson社のChief HR OfficerであるAli Bebo氏と、Degreed社のChief Learning Officer in ResidenceであるSusie Lee氏は、この変革が真に意味すること、そして人事リーダーが次に取るべき行動について言及しました。主な要点は以下の通りです：

1. 従来のキャリアラダーは崩壊しつつあり、キャリアシステムが取って代わろうとしている

長年にわたり、多くの組織は直線的なキャリア形成という単純な概念に依存してきました。つまり、企業内の階段を上るようにキャリアを積むという考え方です。ジュニアからシニアへ。一般従業員から管理者へ。右上に向かって進むというモデルです。

しかし、このモデルは、今日の非直線的なキャリアパスにはもはや通用しません。

役割の変化が速すぎるのです。スキルも陳腐化するスピードが速くなっています。また、単に「昇進」させるために全員を管理職に押し込むことは、双方にとって離反を生む結果となります。

現代の職場環境は、従業員と管理職の双方にとって複雑さを増しています。特に、多くの従業員の意識の中では、時代遅れの「キャリアラダー」モデルが依然として標準と見なされていることが一因です。Bebo氏は、キャリアの進展がより複雑になるにつれ、ますます多くの従業員が移行点で足止めされ、進むべき方向や成長方法を見失っていると指摘しています。一方、人事部門は次のような課題に取り組んでいます。「新卒者をいかに円滑に職場に迎え入れるか？」「エンジニアリング、オペレーション、製造など異なるキャリアパスにおいて、従業員をいかに効果的に昇進させるか？」などです。

これは今後も人事部門にとって増大する課題となるでしょう。だからこそ企業、特に人事部門は、このキャリアアップ構造を再構築し、この変革を主導する必要があります。Bebo氏が述べたように、代替案はより流動的で統合された仕組みです。『キャリアアーキテクチャやキャリアフレームワーク内にGPSシステムのようなものを構築し、従業員が次の役割へ移行するために必要な要素を明確に把握できるようにすることです。そうすることで、次なる役割へ備える準備が整うのです。』

しかし、流動的な仕組み内においても、ある段階から次の段階へ移行する必要がある転換点は存在します。これに対するBebo氏の答えは、ハイパーパーソナライゼーションです。これは従業員のスキル、経歴、目標に応じて反応する動的な人材システムです。

流動的システムとラダーキャリアの違いとは？このような適応型キャリアシステムは、

静的なジョブディスクリプションではなく、役割をタスク、スキル、ワークフローに分解する
昇進だけでなく、横方向・斜め方向・プロジェクトベースの移動を可能にする
専門家としての成長とリーダーとしての成長という二重のキャリアパスを支援する
人材にとってのGPSのような役割を果たし、次に何をすべきか（昇進先だけでなく）をナビゲートする手助けをする

このような協調的でカスタマイズされたシステムでは、従業員が移行点で立ち往生し、役割の変更や昇進ができなくなることはありません。また、組織は優先順位が変化するにつれて、人材をより柔軟に再配置することができます。

2. AI変革をリードするため、人事部門はプロダクトマインドセットへ転換すべき

人事管理はもはやサービス機能として運営できません。製品部門のように考え、行動する必要があります。長年、人事と人材開発チームはプログラム、ポリシー、プロセスを中心に構成されてきました。その業務は設計、展開、測定、そして新たな取り組みの開始というサイクルで提供されてきました。このモデルは、一定期間における役割、スキル、ビジネスニーズの相対的な安定性を前提としています。

AI時代の変化速度は、この前提を覆します。

プロダクトマインドセットの考え方を採用することで、人事担当者は学習と人材開発の提供方法を再構築し、再構想できます。プロダクトマインドセットの人事モデルでは、

従業員はプログラムの「受取手」ではなく「ユーザー」として扱われる。
キャリア、学習、人材体験は、「単発」の介入ではなく、まさに生きているシステムとして設計される。
成功は、浸透率、成果、継続的な改善によって測定される。
人事部門は技術部門、データ部門、事業部門と緊密に連携し、実際の利用状況とフィードバックに基づいて改善を重ねる。（Bebo氏は人事とITの組織的連携を「新たなパワーカップル」とユーモアを交えて表現しました。）

AIが絶えず業務プロセスを変革し、新たなスキルを必要とする中、人事部門は長期的な計画サイクルや有り余るほどのコンテンツに固執する余裕はありません。スキルの半減期は劇的に短くなっており、特にAI関連スキルにおいて顕著です。人事チームはプロダクトチームと同様に、迅速に提供し、テストし、学び、浸透させる必要があります。

『能力開発期間をアジャイルな働き方に近づけ、四半期ごとのリリースで提供価値を継続的に高めていく必要があるでしょう。』とBebo氏は提案しています。

このスピードが求められる中、組織がダイナミックなキャリアシステムやAIを活用した人材開発へ移行するにつれ、この考え方は特に重要となります。HRソリューションとシステムは、スキル需要、従業員の行動、ビジネスの優先度に基づいて継続的に進化しなければなりません。

プロダクトマインドセットがなければ、人事部門は完璧すぎる能力開発機会、完璧すぎるスキル戦略、完璧すぎるアーキテクチャの作成に過度に時間を費やし、リリース時または直後に陳腐化するリスクがあります。プロダクトリリースフレームワークはよりアジャイルなオペレーティングシステムを構築し、人材・スキル開発プログラムを迅速に提供するとともに、情報変化に応じて改善を継続的に繰り返すことを可能にします。

3. 学習こそが最も価値あるスキルとなる

2030年までに職務スキルの約65％が変化すると予測される中、事前の研修だけで変革の波を乗り切れる組織は存在しません。今後数年間で持続可能な優位性を保てるのは、学習のアジリティ（敏捷性）のみです。そのためPearson社が提唱する「学び方を学ぶ」能力が、ビジネス上不可欠な要素として台頭しています。

学習は時代を超えて通用する強力なスキルとなりました。従業員が迅速に学べれば、変革のペースに追随できます。そして彼らが速やかに変革できれば、貴社は適応力を備え、次に訪れるあらゆる変化に対応できる体制が整うのです。

AIは業務の流れの中でハイパーパーソナライズされたコンテンツやガイダンスを提供することで、この学習への勢いを加速させます。しかし適応力、内省力、応用力といった人間の能力は依然として不可欠です。学ぶ必要があるのは人なのです。

人事部門と人材開発部門は、組織の革新と成長に不可欠な広範な能力へとつながるスキルに焦点を当てるよう支援することで、学習の効果を高められます。例えばPearson社では、イノベーションが重点領域の一つであり、Bebo氏は、その基盤となる、創造性、顧客専門知識、問題診断力、問題解決力などの、多くの「サブスキル」が存在すると指摘しています。

特定のスキルを特定した後は、学習科学の主要な知見を活用することで、個人レベルでのアップスキリングをより効果的に進めることが可能です。

成功する組織は、最も多くの研修コースや最先端のAIツールを保有する組織ではありません。重要な領域において、人々が迅速に能力を構築できるよう支援する組織こそが勝者となるでしょう。最も効果的に学び、次に何を学ぶべきかについて明確な指針を持つ従業員を擁する組織こそが、未来を勝ち取るのです。