米国だけでも、2030年までにスキルギャップと人材不足によって、未実現による8.5兆ドルの利益を失うと予想されています。拡大するスキルギャップの影響と、その不安定なギャップに強固な橋をかける方法について見ていきましょう。

COVID19のパンデミックが始まったとき、企業は必要性に迫られ、リモートワークへと移行しました。この「一時的な」解決策は職場文化の一部として定着し、リモートワークは今後も続くでしょう。

日本でもメンバーシップ型なのか、ジョブ型なのかという議論をすることが多くなっています。その人事戦略によって、とるべきジョブモビリティ戦略もまた変わります。このブログで紹介している５つのジョブモビリティ戦略が参考になれば幸いです。

激変するビジネス世界ではL&D部門に求められる要求も変化しています。ではL&D部門はどのように変化すればいいのでしょうか？このブログはLENS liteイベントで行われた本テーマのセッション内容を要約しています。

2020年7月マッキンゼーは、企業が「アップスキリと再トレーニングアプローチを刷新し、戦略的な人員計画にアジャイルアプローチを採用する」ことを推奨しました。人材パイプラインを展開するために異なるアプローチを取り、アップスキリング、リスキリング、キャリアモビリティを中心とした

人間が持つユニークな能力に焦点を合わせているからこそヒューマンスキルと言え、機械では完全に実現することはできません。映画会社ピクサーやGoogleなどを事例としてヒューマンスキルへの取り組みを紹介しています。

日本でもジョブ型雇用といった言葉が聞かれるようになってきました。もし日本がメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用に移行する場合、ジョブ型雇用を支える仕組みが必要となります。Degreedの新モジュールキャリアモビリティはまさにその点にフォーカスしています。

システムというのはある目的を達成するために設計されています。従来の人事システムは効率的に人事情報を記録するという目的のために設計されています。いまや従業員やマネージャーを中心としたシステムが求められています。

人材育成や人事評価には時代によって注目を浴びるフレームワークがあります。パフォーマンスマネジメントやパフォーマンスレビューが今日では既に古いフレームワークになっていることを示唆するブログです。

新しいテクノロジーによるイノベーションでビジネス戦略を促進させたり、コロナウイルスがもたらす前例のない課題に対応するためにアップスキリング戦略を考えている企業様も多いかと思います。そのような企業様に参考となるブログです。

コロナウイルスにより我々は危機的状況に直面していますが「ピンチの後にチャンスあり」といわれるように必ずチャンスもやってきます。このブログでは今だからこそ人材の確保が、きたるべきチャンスの時に重要というメッセージを伝えています。

ソリューションベンダーは長きに渡ってHRテクノロジーを開発してきました。HRテクノロジー初期の目的は人事部門にいかに役立つかが主眼でしたが、時代とともに目的が変容し、いまや従業員にいかに役立つかが主眼となり、そこから生み出させるデータに着目しなければなりません。

マイケル・ジョーダン、誰しもが名前を聞いたことがある、言わずも知れたバスケットの神様です。しかしジョーダンは最初からバスケが超絶うまかったわけではありません。ジョーダンをその地位まで押し上げたのは成長のマインドセットです。

将来を見据えた人材戦略では、製品開発、サービス開発、現在注目されているビジネスモデルに不可欠な、エマージングスキル（新たに必要なスキル）を考慮する必要があります。

金融サービス業の巨人プルデンシャル社もDegreed顧客ですが、プルデンシャル社もまたDegreed導入とともに、従来のスキルコンピテンシーモデルから脱却し、新しいスキル戦略へと移行しています。

ラーニングテクノロジーのビジネスケースを作る標準的な公式や方法はありません。すべての企業組織には、様々な目標、固有の課題、投資を評価する方法があるからです。しかし新しいラーニングシステムやプラットフォームがビジネスの価値を生み出すのに役立つ実用的なフレームワークを提供することがで

UnileverもDegreedを導入しているクライアントですが、コロナウイルスによる影響はどのようなものだったのでしょうか？グローバル企業である課題、工場勤務者への対応がインタビューされています。

旅行業のBooking.com、通信業のエリクソン、医療業のProvidence St. Joseph Healthは、Degreedを導入しましたが、このブログは、DegreedイベントLENS2019で行った各社の導入担当者によるパネルディスカッションのサマリーです。

このブログでは、社内モビリティ（新たなポジションへの社内登用）の重要性を紹介しています。新たなポジションを外部から採用する場合、一人当たり約4000ドルの採用費用が掛かっており、採用を外部からではなく、内部からに変えることの重要性を説明しています。

高度成長期のような右肩上がりの時代にはコンピテンシーモデルは有効でしたが、ディスラプトな時代、コンピテンシーモデルはついていけなくなってしまいました。VUCAな時代には新しい戦略が必要です。